微軟重回巔峰、華為持續突破背后,正是“第二曲線戰略”

                首頁 > 組織戰略   發布機構: 中外管理雜志  2019-08-23 07:05

                在當前形勢下,找到你自身發展的第二曲線,顯得尤為必要。


                文:良實 ? 責任編輯:辛國奇 李靖 幾個月前,《中外管理》雜志成功舉辦了第二屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會,這在當前浮躁的創業背景和急功近利的商業氛圍下,是一件極有意義的事情。 基業長青是每個企業追求的目標,但真正能實現的企業卻少之又少。基業長青的密碼究竟如何破解,從而實現企業的持續增長?相信有遠見和抱負的企業管理者,都會思索這個終極問題。

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                神秘的S曲線 管理思想大師查爾斯?漢迪在《第二曲線——跨越“S型曲線”的二次增長》一書中給出了自己的答案。他指出:任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限),企業實現持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線,而這條新的S曲線就是第二曲線。 “第二曲線”理論給企業管理者帶來了很多思考。首先,產品自身存在著一個生命周期(創業期、成長期、成熟期、衰退期),當它達到巔峰之后將不可避免地走向衰退,但企業若在第一曲線到達峰值下降前,盡快尋找到自己的第二曲線,開啟一個新增長周期的話,就找到了持續增長的生命線。 根據企業情況、特點不同,第二曲線可以是各種各樣的形式。中國企業關于“第二曲線”的最佳實踐案例有很多,比如海爾的“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”創客模式,美團的大型O2O生活服務商模式等。 那么,究竟如何領悟透“第二曲線”?怎樣在你的公司打造“第二曲線”?

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                開創“第二曲線”的四種方式 如果從廣義的發展模式來歸納,實現企業基業長青至少有四種方式。即:能力遷移、飛躍式創新、顛覆式創新和多樣化。 “能力遷移”意即將某一地區或領域內的成功模式推廣復制到新的地區、領域。比如:將產品或服務從國內市場轉向國際市場的典型案例——海航集團,通過收購瑞士空港公司,并購愛爾蘭飛機租賃公司等方式拓展海外業務;又如,從四川簡陽縣一條小街創業開始,海底撈將品牌推廣到北京、上海等一線城市,并開拓至日本、美國等國際市場。 “飛躍式創新”是指原有產品或技術的重大突破或飛躍,最典型的莫過于當前通信技術從4G到5G的躍升。華為從2009年發布首款安卓手機,到今年2月發布折疊屏Mate X手機,通過不斷提升產品設計和性能,占領更多市場份額。在2019年的一季報中,華為手機產品在全球智能手機市場占比上升至15.7%,這一比例可以形象地說成:全球每銷售6臺手機,就有1臺是華為的。這種“飛躍式創新”“突破式創新”,堪稱楷模——這正是大多數技術公司所追求的。 “顛覆式創新”就是在原產品或服務外,徹底摧毀原來的產品體系,啟動一個新的產品或服務體系。這種創新模式的邏輯起點是:技術的進步超越了需求。用戶追求產品和服務的更高性價比,追求效率、便捷,從而為企業提供了顛覆式創新的機會。有意思的是,顛覆式創新的主角往往不是業內同行,比如:誰能想到微信顛覆了通信運營商的短信,余額寶某種程度上顛覆掉了傳統銀行的定期存款業務,共享單車顛覆掉了地鐵站旁拉黑活的“殘疾人助力車”——這都是技術并未大突破的情況下,從根本上變換產品及服務,從而超越了傳統行業原來的增長曲線。 《道德經》有云:“反者道之動,弱者道之用”,有時,顛覆式創新也可被稱為“弱者的戰略”,是在不得已的情況下為保生存被迫采取的戰略。歷史上毛澤東的《論持久戰》,就是在敵強我弱的特定情勢下,采取的一種偉大戰略,目的是實現革命力量“求存”和抗戰的最終勝利。 還有一種創新模式是“多元化”,也就是“不把雞蛋都放在一個籃子里”,企業同時生產不同的產品或提供不同的服務,以應對不確定的未來需求,提高抗風險能力。

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                玩轉“第二曲線”的三個關鍵點 了解了這么多,關鍵問題來了,怎樣活學活用第二曲線理論? 第一,要準確把握開啟“第二曲線”的時機。 “第二曲線”是不是啟動越早越好呢?從資源效益的*大化來看,并非如此。首先,企業原有的曲線還沒有走到峰值,若早早啟動“第二曲線”,勢必會占用企業資源、成本,從而會影響“第一曲線”的發展,甚至放棄原本的明星產品和市場,進而影響企業的現有收益。其次,“第二曲線”開啟的前期是下滑的,也就是說要持續加大投入,才能確保“第二曲線”的發展,所以只有在“第一曲線”即將到達峰值之前,才是開啟“第二曲線”的最佳時機。若“第一曲線”走向衰落時再開啟“第二曲線”,那么同樣會因為資源(資金、人力、時間)的投入不足,影響“第二曲線”的增長,喪失發展的先機。 所以,“第二曲線”的啟動時機關系到“第二曲線”的成敗,而啟動的最佳時機就是在到達頂峰之前的臨界狀態。 如何適時啟動“第二曲線”,需要對機會做出正確判斷。一般可以參考以下幾個維度:一是科學技術層面,有重大技術突破或重大技術轉入應用時,就是一個關鍵節點。如5G通信技術的商用,就為萬物互聯、無人駕駛、遠程醫療等提供了技術支撐。二是社會層面的變化,如中國目前正步入老齡化社會,生育政策的變化會帶來不少商機。三是市場經濟層面,如出現經濟周期階段性的波動,某產品供給過剩或金融市場動蕩。四是企業自身內部的參照指標,需要指出的是,經營指標由于其真實反映的延后性,所以不應作為曲線峰值的判斷標準。 第二,要找到“第二曲線”的立足點。即:找到公司自身的“第一性原理”或者找到公司“第一條曲線”的成功之處。 這里的第一性原理是指在不參照經驗或其他因素情況下,直接從事物最本源出發,回歸事物本質去思考企業最基礎的要素。第一性原理往往可以被抽象成使命、愿景和價值觀,并不斷迭代。微軟CEO薩提亞·納德拉在他的著作《刷新:重新發現商業與未來》中寫道:比爾·蓋茨創立微軟的愿景是讓每個家庭都擁有一臺好用的電腦,如今這個愿景早已實現,但是科技發展日新月異,偉大的成就已成過往。微軟的“刷新“,也就是運用第一性原理回歸其本質,梳理企業基礎資源,最終提出“云為先,賦能他人”的愿景,實現了“第二曲線”的引領,重回巔峰。 只有“第一曲線”是成功的,才能把核心競爭力遷移到“第二曲線”。如海底撈,從四張桌子起家,到在北京、上海等國內一二線城市開店,再到進軍韓國、日本、美國等城市,并于2018年在香港上市,海底撈將成功的經營模式遷移到了多個市場,其物超所值的服務正是贏得客戶的核心競爭力。 升級曲線一般是大型企業所采取的方式,如華為公司,1987年創立于廣東深圳,從前期的代理銷售轉型為自主研發,2012年華為成為全球第一的通訊設備供應商,直至現在5G通信技術一騎絕塵。伴隨著通信技術的不斷更新迭代,華為公司持續依靠強大的科研投入,第一時間把握社會、行業、科技和基礎研究層面的突破,把未來掌握在自己手中,其發張壯大的過程,就是不斷開啟“第二曲線”的過程。 所以,請企業管理者切記,“第二曲線”的基礎是“第一曲線”的核心能力。“第二曲線”不是憑空而來的,一定是從“第一曲線”中成長出來的。 第三,企業或組織應該促進“第二曲線”的生長。如何促進?筆者認為可以從以下三個方面切入:
                一,植入土壤。企業要創新,核心是要有創新者生存的土壤,要建立一套創新、容錯的機制,正視人才的冗余,鼓勵多樣性的創新。
                二,建立制度。要建立保障第二曲線“活下去”的制度,往往“第二曲線啟動初期很少能直接盈利,所以要適時把資本、人才等資源傾斜注入,保證“第二曲線活下來,從而實現倍速增長。比如:當下大熱的抖音,就是一個“投入”出來的案例:在今日頭條發展趨穩的情況下,北京字節跳動科技有限公司全力推動了短視頻產品的發展,并在2017年10億美元收購北美音樂短視頻社交平臺Musical.ly,將之與抖音合并,抖音的輝煌是典型“養”出來的第二曲線。
                三,靈活的組織。目標、投入明確后,實現方式是關鍵,決定著“第二曲線”是否能迅速長大。如隊伍要以專門的小團隊為主,果敢靈活,發現問題迅速修正或迭代。如騰訊的微信,就是由深圳部門之外的廣州研發中心張小龍團隊打造,正是這一小而精悍的組織,全權負責無需過多“請示”,最終將微信產品不斷升級和迭代,打造成10億用戶數量級的萬能APP。 琢磨下你的“第一曲線”,探索下在此基礎之上、未來可能的“第二曲線”吧,當你的“第N曲線”出現時,基業長青將不再是口號和夢想。
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