雇佣比你更优秀的人——“哈利规则”怎么逃过?

                首页 > 招聘选拔   发布机构: 人大人力资源  2019-06-18 12:01

                人们常说一头狮?#21191;?#39046;的羊群胜过一只羊率领的狮群。这则谚语的错误在于,为了强调领导力的作用刻意贬低了团队成员的价值。事实上,一头真正的狮子,一定会更愿意领?#38469;?#32676;而不是羊群。一个?#25353;?#30340;领导者,也一定会愿意挑选A+?#23545;?#24037;来组建团队。

                奥格尔维法则

                曾经有个公司的领导人别出心裁,在一次高管会议上为每个参会者准备了一个套娃,并且告诉他们“你们眼前的这个玩具就是你们自己。”

                好奇的高管们取下一个比一个小的套娃,看到在最后一个套娃里装着一张?#25945;酰?span>?#25945;?#19978;写着:“如果永远都只任用比自己水平差的人,那么企业就会沦为侏儒;要是敢于启用比自己更优秀的人,我们就会?#27801;?#20026;巨人公司!”

                这种“任用更优秀的人”的理论令人格外印象深刻,而这个别出心裁的就是“现代广告之父”美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维,这个理论也?#27426;?#20041;为奥格威法则(Ogilvy's Law,也称奥格尔维定律、奥格尔维法则)。

                管理学?#20808;?#20026;奥格威法则操作实务的关键是?#19994;?#21644;留住企业的”关键人才?#20445;?#20294;谁才是那个“关键人才?#20445;?#22914;何理解“更优秀的人”呢?在传统意义里,常把学识、见识、能力、水平更加突出的人看作“更优秀?#20445;?#20294;现代商业社会,由于行业细分加剧,在具体领域里的“优秀”有了更加专门化和个性化的要求。

                在判定“强者”和“优秀”的时候,有清晰的可界定、可划分、可评?#23567;?#21487;量化、可考核的?#25300;?#24230;”。这个维度可以是从业经验、思考能力、处事态度,也可以是内外气质、谈吐水平、学识多寡,甚至可以是第一印象、相处舒?#35782;取?#36523;高体重。

                具体是哪个维度并没有限定,但是所有的维度指标都必须围绕一个核心进行:是否最合适。某一岗位只提供唯一?#25300;瘢?#22312;给出的5-10个筛选条件里面,同样维?#35748;攏琀R和相关部门负责人努力寻找“最合适”的那一个,此时“最合适”也就是最优秀。

                硅谷知名孵化器Founders Space创始人史蒂夫·霍夫曼曾把团队、市场、浪潮、乐趣等11个内容视为判断一?#22812;?#21496;是否值得投资的维度。事实上,选人用人和投资一?#22812;?#21496;背后的思考机制是一样的,维度定了,选择就有了筛选的参照系。不同时期不同境遇下,长期来看,维度可以不断变化,当初弃用的人可以是此刻紧缺的人才,但是选择的当下,维度应该是相对固定和清晰的,这样上行下达才有更强的执行力。

                逃不脱的哈利规则

                ?#27426;?#22914;果你问一位领导:“你愿意任用比你表现更优秀的人吗??#27605;?#20449;每一位领导都会回答:“愿意?#20445;?#20294;现实的情况是:大多数人都希望并会雇佣能力比自己差的人。

                这就是南加州大学校长史蒂文B.桑普尔在《卓越领导的思维方式》中提到的“哈利规则?#20445;?#24847;?#38469;?#20154;们总会雇佣不高于自己能力的人。

                按照哈利规则,如果一个人的综合能力为99%,那么他会雇佣相当于自己能力99%的人——即:综合能力的绝对值只有98%。也就是说,如果一个企业的最高层领导者是具备99%能力的人,那么企业中第四层雇员的能力绝对值将是不低于92%的人。


                但是,如果最高领导者的综合能力只有90%。根据哈利的规则,他将雇佣相当于自己能力90%的人——即:这些人的绝对能力为81%。而这些绝对能力为81%的人所雇用的人,其绝对能力为66%,因此,企业第四层雇员的综合能力绝对值只有43%。

                而且,我们很多人都难以摆脱这一规则,即?#25346;?#35782;到这一点,也难以摆?#36873;?#25110;者说,我们在用人上都面临“一道坎?#20445;?#36808;过去了你就会走向卓越,迈不过去,你只能接受?#25509;埂?

                虚假的安全感

                情感?#20808;?#20047;安全感或自尊心脆弱的经理在做招聘决定时经常面临一个两难的境地:他们是应该聘用比他们更优秀的人,还是聘用一个能力?#21916;睢?#20294;可以把他们衬托得更好的人?在防卫状态中,B?#23545;?#24037;可能根本无法识别A?#23545;?#24037;。或者他们可能会怀?#26705;?#27809;有证据的情况下)那些最合格的申请人不会对公司效力。?#27604;唬行〢?#23545;?#24037;表?#20540;?#20658;慢?#28304;螅?#24825;恼了B?#23545;?#24037;,也是不会被录用的。

                不管是什么原因,那些判断力不佳的经理们往往能逃脱?#22836;#?#23613;管这对他们的组织造成了伤害。

                取得平衡

                与此同时,许多A?#23545;?#24037;认识到雇佣A?#23545;?#24037;并与他们共事是有?#20040;?#30340;。事实上,关心自身事业可以激励他?#21069;?#21035;人发展。他们明白,充满优秀人才的组织将为他们提供?#27801;?#31354;间。

                ?#27604;唬?#20219;何公司都不可能只有A?#23545;?#24037;。?#26377;?#26354;线告诉我们,在大多数组织中,能力相当强的B?#23545;?#24037;将?#21363;?#22810;数。并不是所有的B?#23545;?#24037;都缺乏安全感且因此做出糟糕的招聘决定。此外,太多雄心勃勃的A?#23545;?#24037;也可能创造一种达尔文式的公司文化。理想情况下,在雄心勃勃的A?#23545;?#24037;和稳定的B?#23545;?#24037;间应该保持某种平衡。

                重要的是要认识到,没有环?#24120;?#23601;没有A、B、C?#23545;?#24037;。每个公司都面临的挑战是创造出让员工发挥*大潜能的环?#22330;?/span>只要有合适的学习机会,人们可以变化显著。?#34892;?#20154;被评为B?#23545;?#24037;,可能仅仅是因为他们不像A?#23545;?#24037;那样寻求关注,或者是因为他们偏好更平衡的生活方式。再者,一些B级或C?#23545;?#24037;只是选错了工作或公司。换个不同的岗位或公司,他们也许会脱颖而出。

                ?#31181;破接?#30340;陷阱

                最现实的问题是,如果公司很大一部分管理人员?#38469;荁?#23545;?#24037;,其?#34892;?#22810;人可能在情感上没有准备好聘用更好的人,公司如何才能避免陷入缓慢的下?#26032;?#26059;?这种风险是很高的:一旦工作场所有太多?#25509;?#20043;辈,其氛围就会恶化。随着职业精神的消退和工作效率的下滑,最优秀的人感?#22870;?#36793;缘化,纷纷离开。等到利润下降、警?#24551;?#21709;时,想要?#26586;?#34928;退往往为时已晚。

                要想避免落入?#25509;?#30340;陷阱,可能需要对招聘决策中所涉及的无意识心理动态过程给予足够的关注。如果我们拿约会来做个类比——雇佣和约会确实有很多共同之处——两者都需要做出复?#24551;?#23481;易犯错的决策。在招聘或约会时,我们最好承认无意识偏见是存在的。仅凭直觉来选择候选人是不够的。要想?#19994;?#24182;雇用合适的人,还需要做更多的事。

                ?

                我们建议你采取以下行动:

                ●?组织大家讨论偏见以及将其?#22909;?#24433;响最小化的步骤。

                ?确保推选委员会在年龄、种族、?#21592;稹?#32463;验和?#36867;?#26041;面的多元化。这是减少偏见和避免群体思维的?#34892;?#26041;法,前提是每个成员都真正拥有发言权。

                ●?使用精心设计的工作规范,明?#33539;?#20041;该?#25300;?#25152;需的技能、能力和经验。

                ●?一个比较标准化的招聘程序应该要增加非结构化面试,并且包括对候选人文化契合度的评估。

                ?与其接受一个需要很长时间才能达到标准、甚至自?#19968;?#28781;的低质量候选人,不如推迟招聘。在缺乏共识的情况下,继续寻找才是更明智的做法。

                前汽车行业高管Lee Iacocca曾经说过:?#25300;?#38599;佣比我聪明的人,然后就不打扰他们了。”每个负责招聘的人都应该遵循这句箴言。虽然克服内心的不安?#22270;?#22930;可能不是一件容易的事,但这是唯一明智的做法。

                资料世界经理人(CEC_GLOBALSOURCES)、红杉汇(Sequoiacap)。资料由本公众号整理,转发请标注。本公众号尊重所有原创者的劳动成果,向所有原创者致敬。


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