招聘黄金期到了,神奇的“A级招聘法”拿走不谢

                首页 > 招聘选拔   发布机构: 大?#35874;狧R精英俱乐部  2019-06-11 17:26

                图片网络

                A级招聘法”是如何玩转用?#27424;?#21345;的?

                杰夫·斯玛特 &兰迪·斯特里特

                《哈佛商学院最?#34892;?#30340;招聘课》

                杰夫·斯玛特是彼得·德鲁克嫡传弟子,他和资深人资专家兰迪·斯特里特采访过20多位亿万富翁和30多名高市值公司CEO,还帮助客户猎到1.2万名英才,培训出3万余名经理人。他们提出的“A级招聘法”中,很亮眼的一条就是?#27424;?#21345;。或许在这个招聘季中,会给你一些新的思路。

                当今职场上,绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计,聘错人的平均代价竟是一个岗位薪水的15?倍!怎样找到你需要的人?

                “用A级招聘法找到A级选手?#20445;?#20026;领导者们提供了很好的解决方法。这种周密的招聘流程可以帮你把成功招聘的概率从50%提高到90%。它涵盖填制?#27424;?#21345;、物色、选拔、说服四部分,而?#27424;?#21345;是其中最亮眼的?#26041;凇?/span>

                ?#27424;?#21345;是你的岗位规划图

                在跟客户初期接触时,我们常常看到:在聘人之前,他们根本不?#22836;?#21435;搞清自己到底想要什么人!

                最近我们跟一家全球金融服务机构接洽,对方想聘一名战略规划副总裁。

                “这个?#25300;?#21040;?#36164;?#24178;什么的?”我们问负责招聘的主管。

                他回答道:“唔,我们要有一个人协调各个部门,在规定预算的范围内执行计划。我们需要一个综合计划,真的。战略规划副总裁得能?#35805;?#25152;有的想法纳入总体计划之?#23567;!?/span>

                主管的上司招聘经理恰好也坐在房间内。听到这,他急忙打断道:“不是不是,我们要的不是这个!我们不需要战术计划?#20445;?#25105;们要的是有?#37117;?#30340;领导者!我们要的人能够调查市场,协助制订新战略,开发新产品。我们要的人能?#35805;?#21161;我们赢得竞争。”

                接下来20分钟内,房间里?#40644;?#22024;杂,他们在争论战略规划这一?#25300;?#21040;?#36164;?#24178;什么的。最终,招聘经理说:?#25300;?#25171;算录用最出色的应聘者,但我们需要先?#33539;?#23703;位的职责和聘人的标准。”

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                招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。?#28304;耍?#20320;可能有点儿模糊的想法。团队成员?#19981;?#38544;约猜测你想要什么、需要什么。?#27426;?#20320;的模糊想法和他们的朦?#20160;?#27979;很可能不相符。

                用上?#27424;?#21345;吧!有了它,你就会为某一岗位设定出标准。

                ?#27424;?#21345;由三部分组成:使命、成果和能力。三者合并,描述了岗位的A级表现——当事人必须做到什么、以及如何去做到。这三个部?#32844;?#20320;要招聘的人跟公司战略明确地联系起来。

                1、使命:工作的实质

                使命是工作核?#21738;?#26631;的执行概要。它归结出工作的实质,让大家明白你为何需要聘请某人。

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                要想让使命有意义,必须用平实的语言,千万不能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经典的反面教?#27169;骸按?#23703;位使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通?#27605;?#26469;*大化股东价值。”我们敢打?#27169;?#20320;的公司也常常有这样无聊的表述。我们还?#20197;俁模?#20889;这话的人压根儿不知道?#27424;?#24037;作究?#25346;?#24178;什么。把这些废话删掉,让使命简短、动人,更重要的是容易理解!

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                当应聘者、招聘团队以及其他成员无需再三向你确认就知道你想要什么人时,就可以断定?#25300;?#20351;命描述写得很成功。

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                关于使命,还有一点要提醒:当岗位需要再聘新人时,不要翻出以前的使命?#29575;?#26469;用。?#27424;?#21345;需要不断调整,而非一成不变。

                2、成果:任务必达

                成果是?#27424;?#21345;的第二部分,描述了一个人在岗位上必须?#27801;?#20160;么。多数岗位需要诞生3~8项成果,可按其重要性排序。

                比如一个销售副总裁岗位的?#27424;?#21345;第一项成果是:“截至第三年末,将收入从2 500万美元提升到5000万美元(年增长25%)。” A级选手能够做到,B级和C级选手则做不到,成果一目了然。也正因如此,它们从一开始就能吓?#22235;?#20123;候选人。

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                人们常用的工作描述没什么用,因为它们写的全是工作活动,或者人员入职后将要做的事情(给客户打电话,推销等)。?#27424;?#21345;则不然,因为它聚焦于成果,或者说一个人必须搞定的事情。

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                需要注意的是,并非所有的工作都能像销售那此清晰地量化成果。这时,要尽量将成果定得客观、可量化。比如说,市场经理的成果描述可能是:“入职后180天内,策划并发起一场新的营销活动。”社区外联员的成果是:“扩大宣传,让不同身份的?#29992;?#37117;来参加社区论?#22330;!?#20320;可以轻松地看到新市场经理有无按时发起活动,也可以数清有多少人去参加社区聚会。

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                有意思的是,有了这些明确的规定,新官一?#20808;?#23601;能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己,也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好,也无须犹豫该从哪方面出击,因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人,而是给人发挥的空间。

                3、能力:确保胜任

                在?#27424;?#21345;上,能力排在前两个因素之后。使命清晰无误地定义了工作的实质,成果描述了必须完成的任务,能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作,创造成果。

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                什么能力最为重要呢?为广泛地征询答?#31119;?#25105;们邀请芝加哥大学的同事分析我们的数据库,?#39029;?#20309;种能力对于CEO的成功至为关键。我们还采访了许多企业CEO及其他领导人,请他?#27424;?#20139;自己?#21738;?#20013;对员工来说最重要的能力。然后,我们将答?#23500;?#24635;。下面就是我们征询到的结果(按其重要性排序):

                A级选手的关键能力

                高效。以最小的投入获取*大的收获。

                诚实/?#39029;?/span>。不?#36947;?#36829;纪。保守秘密,值得信赖。不投机取巧,言谈坦诚、可信。

                擅长组织规划。能迅速高效地做好计划、拟定日程、分配预算等工作。?#26234;?#20107;务的轻重?#26477;薄?/span>

                进攻进取。行动迅捷,姿态强势,但并不显?#20040;致?#26080;礼。

                ?#34433;殖信怠?/span>?#34433;?#21475;头和书面的协议,不?#24179;?#20010;人投入。

                智慧。领悟力高,能轻松迅速地理解和吸?#25307;?#20449;息。

                善于分析。对资料进行各种定性、定量分析,得出深度结论。具有洞察力,可透过现象看本质。

                专注细节。不忽略足以毁掉工作成果的重要细节。

                坚韧。有韧劲,有始有终。

                积极主动。不需要交代就能够去做,并给公司?#27605;?#26032;想法。

                这只是初步建议,因为每个岗位都有不同的要求,每份?#27424;?#21345;也要有不同的成果,能力需针对岗位和招聘机构的特点来定。实践中,人们可以殊?#23601;?#24402;——方法相异,成果相同。

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                ?#27424;?#21345;是十分有力的管理武器

                ?#27424;?#21345;不仅是招聘文件,还是联系战略计划和实际执行的蓝图。它把你的经营计划分解成各个岗位的成果,并打造团队凝聚力;它统?#40644;?#19994;文化并确保大家看清愿景,是十分有力的管理武器。

                ?#27424;?#21345;源自战略。?#28304;影?#20010;?#20848;?#21069;彼得·德鲁克提出“目标管理”这一术语以来,公司领导者争相把年度经营计划分解成目标和预算,但是很少有人能?#35805;?#23454;现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。

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                ?#27424;?#21345;可解决这一难题,保证你不仅聘到A级选手,?#25346;?#20182;们做出A级成绩。用心?#28304;欠?#21345;,可帮CEO和高管?#21069;?#25112;?#38405;?#26631;分解成一个个清晰的成果。然后高管再把成果填到次一级员工的?#27424;?#21345;上,?#26469;?#36827;?#23567;?#26368;终,公司的所有人都有自己要完成的战略成果,以及支撑成果实?#26234;?#36866;应企业文化的能力。

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