遠離這樣的管理層:靠加班、靠團建、靠個人

                首頁 > 人才管理   發布機構: HRBar  2019-05-05 11:30

                圈外


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                鼓勵加班的團隊文化

                這會形成工作量導向的無用功文化

                位置越高、責任越大,作為老板,壓力都很大,也很焦慮,我自己也是,經常躺在床上思考問題到半夜。所以很自然地,在這種焦慮感的壓迫下,老板都希望員工拼命工作,那樣才覺得自己的工資付得值,才覺得公司未來有希望,也能一定程度上緩解自己的焦慮。

                那么,當看到員工加班的時候,非常自然的反應就是,鼓勵這些加班的員工。同時,借表揚他們,來側面敲打那些工作不積極的人。

                但問題是:鼓勵什么,就會得到什么。鼓勵加班,那么得到的就是工作量。

                但是,作為老板,最終需要的是工作量嗎?顯然不是。我們要的應該是結果,是產出。

                我有一個相熟的讀者,在創業公司上班,我看他幾乎天天在朋友圈曬加班,有一次我忍不住回復說:你是拿了很多股份么?這么拼。

                他很快發私信給我,說:不是我想曬啊,是我們老板喜歡,我發給他看的。其實我在公司刷課程呢,等我能力強了就跳槽了。

                員工其實是很聰明的,他們懂得察言觀色,懂得如何取悅老板。所以有時候,老板看到員工加班,以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了,但很大可能性是,員工在假裝努力,給老板“反向灌迷魂湯”。

                《紐約客》曾經刊登過一個漫畫,畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經理史密斯”,墻上只有一個標語“思考”。這位經理兩腳擱在辦公室桌上,臉超天花板,口吐煙圈,門外經過的兩位長者走過,互相交談說:天知道他是不是在思考我們的銷售問題!

                所以,現代企業的一個特征就是:有大量的腦力型勞動者。對體力型勞動者來說,做的工作都是流程和規則非常既定的,幾乎不需要任何思考,比如流水線工人,比如客服,多花1個小時就多產生1個小時的成果。

                可對于腦力勞動來說,比如一個市場經理,他付出8小時和12小時,你很難說,哪個產出更大。因為你無法控制他的思維。

                在這種情況下,鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立,就會非常可怕。因為所有人會覺得那就是好壞的衡量標準,然后不斷加班,做著無用功。

                而有效的方法是什么呢?是鼓勵結果。只有這樣,員工才會想方設法地去達成公司想要的產出。如果不能完成,他們會自己加班去做完這件事。

                之前我們團隊的一位員工,因為我要求她當天做完一個數據分析表,然后她通宵做完了。但那個分析表格我們之前做過類似的,網上也有很多可以參考,根本無需從零開始。

                第二天,她兩眼通紅地進來公司,我控制住自己,沒有當著大家的面慰問她(盡管其他員工看到之后會覺得,我是個不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。

                之所以不慰問,是因為我要讓所有人知道:只是拼命,在這里是行不通的。另一個人3小時就能做好的事情,你做了8個小時還不如對方,那我應該表揚的是那個工作3小時的,而不是這個8小時通宵的。

                我們常常給年輕人提建議說:要有方法,不要做自我感動式的無效努力。但很多時候,作為管理者,我們也在每天做著大量自我感動的無效努力,而不自知。

                在決定表揚還是批評一個員工的時候,我們需要想到:鼓勵什么,你就得到什么。


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                花很多時間進行團隊建設

                團隊氛圍跟團隊績效并無關系

                之前做咨詢的時候,我有個習慣,就是在客戶方駐場的時候,不僅跟高管溝通、從他們的角度了解公司問題,還會注意觀察這家公司員工的狀態。其中一個非常有意思的發現是,對于大部分公司,團隊氛圍的好壞,跟最終工作產出并沒有什么關系。有時候,甚至還會成反比:

                一些公司,團隊氛圍特別棒,員工每天聚集在一起,討論中午吃什么、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉,新人進來也有很多破冰活動,幫助他們融入。

                我見過最夸張的情況,一家公司的HR部門員工,不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯,連上廁所都要手拉手一起。但這家公司的業績呢,真的很一般,人員效率比行業老大低了一大截。

                但另一些公司,初看一下,覺得好像死氣沉沉,每個人都面無表情、來去匆匆,只顧著自己手頭的事情。我們去做訪談的時候,他們也就是回答問題,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他們團隊卻非常高效。

                很多管理者都喜歡搞團建,認為這是促進團隊協作的良藥。看著團隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣,的確會緩解自己的很多焦慮。

                但實際上,一個理智而成熟的人才,會懂得如何高效地溝通與合作,完成自己的工作目標,根本不需要先通過團建讓大家玩在一起,把關系弄好,再因為團隊成員之間的私人關系好了,所以就更加配合工作。

                我在原來公司的時候,跟一個香港合伙人合作很多。他的工作風格就是:打電話過來,直入主題,說清楚就掛掉。一起做項目的時候,也不會跟團隊打成一片。

                剛開始,我們都覺得不太適應,但后來發現,這種方式非常高效。有時候,一些老板為了促進團隊的工作,拉著大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,團隊也跟著累。

                每個人都以為對方很喜歡這種方式,但其實大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒,大家效率反而更高。

                另外,在面試的時候,我們會碰到一些候選人,非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為,團隊氛圍是吸引優秀人才的法寶。但可能事實并非如此。

                從麥克利蘭的動機理論來看,我們的高層次需要有三個:權力需要,成就需要,親和需要。

                如果是互聯網行業,特點常常是壓力大、節奏快、需要創新、需要執行力,所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。

                而這些人,多數是喜歡高效、獨處、深入思考的,他們對工作的*大需求就是:跟同樣聰明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩,并不是他們對一份工作的需求。

                恰恰相反,親和需要的人,對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項,他們的存在,某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力。

                但如果一個團隊全部都是親和需要的人,你會發現,團隊融洽得跟一家人一樣,但到了工作上,大家既不精益求精,也不積極推進事情。

                團隊看起來一片和氣,可能只是管理者的安慰劑。

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                認為某個/些團隊成員不可替代的

                如果有,一定是哪里出了問題

                HiPo(High Potential)是很多公司都會做的人才管理項目,也就是說:定義出公司的高潛員工,然后重點發展和保留。

                這是一個很好的優化資源的策略,因為資源總是有限的,決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上,的確是需要思考的。不同的人才潛力不同,投入產出比是有很大差異的。

                但很多時候,管理者卻走向了另一個極端,就是:過分看重某個人在團隊中的重要性。

                我自己過去幾年,曾經多次陷入過這樣的誤區:總覺得,團隊中某個人是無法替代的。所以,花了大量的精力去維護。

                這樣做的結果就是:我手里能用的資源,比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等,幾乎都被對方占用了,我沒有資源可以提供給團隊其他人,那其他人就很難成長,這又加劇了我對這個人的依賴,形成惡性循環。

                并且,過于依賴團隊中某個人的做法,不僅對管理者有害,對人才也是有害的。因為我投入了很多資源之后,對他的期望也會很高,但最后他沒能滿足我的期望產出,受到的評價就會很低,并且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。最終,這個人在團隊中,從“最不能被替代”的人,變成了“最應該離開”的人。

                德魯克認為,如果一個管理者,覺得團隊中某個人是無法替代的,可能是因為:

                1)這個人其實沒有那么好,只是管理者對他要求不高而已;

                2)本身管理體系潛伏了嚴重問題,這個人的存在掩蓋了問題;

                3)管理者本身的能力有缺失,而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。

                原因1:這個人本身沒那么好

                這很容易理解,如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題,你就會覺得他很牛,繼而覺得他是無可替代的。在我們不了解那個領域的時候就更加如此。

                比如說,一個管理者,原先管行政部門,后來兼管人力資源了,因為不太了解人力資源工作,所以他會覺得,團隊里懂得這方面的人才是不可替代的,繼而團隊大部分資源都投給了這個人。但實際上,如果放眼外部市場,很容易就能找到同類人才。

                原因2:這個人的存在掩蓋了某種管理問題

                比如說,我之前咨詢的一家客戶,銷售部門里面有一個資深經理,被老板認為是不可替代的。原因是,他們的銷售是大客戶模式,每個銷售人員管理N個客戶。但因為業務和產品相對復雜,一個客戶會采購多個業務線、產品線的服務,一旦該客戶對接的銷售員工離開公司,接任者就很難了解過去的背景信息,帶來服務水平的下降。

                但這個資深經理,在公司任職多年,又能親力親為,了解很多客戶的背景,所以團隊有人走了,他也能很快幫新人熟悉情況。

                看起來,這個人是不可替代的。但實際上呢,他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程,那么這個人也是可被替代的。

                原因3:管理者本身能力有問題

                我一個前同事,從咨詢公司去了甲方HR部門,他的老板作為HRD(人力資源總監),之前一直不被CEO待見,因為CEO覺得他思考高度不夠,總是關注細節,沒有大局觀。

                我同事進了團隊之后,幫HRD做了多次匯報PPT,被大老板大加贊賞,覺得HRD進步很快、思路清晰。自此,這位HRD就極其倚重他。但實際上,他的存在,是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。

                我給很多企業做咨詢項目的時候,發現各種戰略、流程、團隊的問題,最后很多CEO長嘆一口氣,說:唉,一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人,這些就都解決啦。

                但這是一個非常不負責任的結論,因為把公司發展寄希望于找到一個優秀的人,那說明管理體系本身就是有問題的。想想看,如果一個創業公司,需要馬云做銷售、馬化騰做產品經理、李彥宏做CTO,這樣才能成功,那這家公司還能做成么?

                沒有人是絕對無法替代的,如果有,一定是哪里出了問題。

                三點誤區說完了,總結一下,作為管理者,最重要的是:

                • 不要盲目努力、感動自己,當然,更別去感動員工;

                • 把有限的時間和資源花在業務本身,而不是花在團隊建設;

                • 如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的,可能要思考一下,是哪里出了問題。

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