远离这样的管理层:靠加班、靠团建、靠个人

                首页 > 人才管理   发布机构: HRBar  2019-05-05 11:30

                圈外


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                鼓励加班的团队文化

                这会形成工作量导向的无用功文化

                位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。所?#38498;?#33258;?#22351;兀?#22312;这种焦虑感的压?#35748;攏?#32769;板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。

                那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面?#20040;?#37027;些工作不积极的人。

                但问题是:鼓励?#35009;矗?#23601;会得到?#35009;礎?#40723;励加班,那么得到的就是工作量。

                但是,作为老板,最?#25307;?#35201;的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。

                我有一个相熟的读者,在创业公?#26087;?#29677;,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。

                他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板?#19981;叮?#25105;发给他看的。其实我在公司刷课程呢,?#20219;?#33021;力强?#21496;?#36339;槽了。

                员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。

                《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理?#35775;?#26031;?#20445;?#22681;上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公?#26131;?#19978;,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题!

                所以,现代企业的一个特征就是:有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说,做的工作?#38469;?#27969;程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花1个小时就多产生1个小时的成果。

                可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出8小时和12小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。

                在这?#26234;?#20917;下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。

                而?#34892;?#30340;方法是?#35009;?#21602;?是鼓励结果。只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。

                之?#25300;?#20204;团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可?#22278;?#32771;,根本无需从零开始。

                第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自?#28023;?#27809;有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。

                之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情,你做了8个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作3小时的,而不是这个8小时通宵的。

                我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。

                在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励?#35009;矗?#20320;就得到?#35009;礎?/span>


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                花很多时间进行团队建设

                团队氛围跟团队绩效并无关系

                之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最?#23637;?#20316;产出并没有?#35009;?#20851;系。有时候,甚至还会成反比:

                一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃?#35009;礎?#21608;末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。

                我见过最夸张的情况,一家公司的HR部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效?#26102;?#34892;业老大低了一大截。

                但另一些公司,初看一下,觉得好像死气?#33080;粒?#27599;个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就?#21482;?#21435;工作了。但是,他们团队却非常高效。

                很多管理者都?#19981;?#25630;团建,认为这是促进团?#26377;?#20316;的?#23478;?#30475;着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。

                但实际上,一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。

                我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,?#30331;?#26970;就?#19994;簟?#19968;起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。

                刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧?#32781;?#26368;后自己累,团队也跟着累。

                每个人都以为对方很?#19981;?#36825;种方式,但其实大家都不?#19981;丁?#26377;这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。

                另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和?#22330;?#25152;以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。

                ?#21191;?#20811;利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。

                如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。

                而这些人,多数是?#19981;?#39640;效、?#26469;Α?#28145;入思考的,他们对工作的*大需求就是:跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进?#21462;?#33021;够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。

                恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更?#24515;?#32858;力。

                但如果一个团队全部?#38469;?#20146;和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。

                团队看起来一片?#25512;?#21487;能只是管理者的?#21442;考痢?

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                认为某个/些团队成员不?#21830;?#20195;的

                如果有,一定是哪里出了问题

                HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。

                这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。

                但很多时候,管理者却走向了另一个极?#32781;?#23601;是:过分看重某个人在团队中的重要性。

                我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:总觉得,团队中某个人是无法替代的。所以,花了大量的精力去维护。

                这样做的结果就是?#20309;?#25163;里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方?#21152;?#20102;,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难?#27801;ぃ?#36825;又加剧了我对这个人的?#35272;擔?#24418;成恶性循环。

                并且,过于?#35272;?#22242;队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终,这个人在团队中,从“最不能被替代”的人,变成了“最应该离开”的人。

                德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为:

                1)这个人其?#24471;挥心?#20040;好,只是管理者对他要求不高而已;

                2)?#26087;?#31649;理体?#30331;?#20239;了?#29616;?#38382;题,这个人的存在掩盖了问题;

                3)管理者?#26087;?#30340;能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

                原因1:这个人?#26087;?#27809;那么好

                这很容易理解,如果某个员工解决了团?#27704;?#25200;已久的问题,你就会觉得他很牛,继而觉得他是无?#21830;?#20195;的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。

                比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不?#21830;?#20195;的,继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能?#19994;?#21516;类人才。

                原因2:这个人的存在掩盖了某种管理问题

                比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不?#21830;?#20195;的。原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。

                但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。

                看起来,这个人是不?#21830;?#20195;的。但实际上呢,他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能?#22351;?#25972;流程,那么这个人也是可被替代的。

                原因3:管理者?#26087;?#33021;力有问题

                我一个前同事,从咨询公司去?#24605;?#26041;HR部门,他的老板作为HRD(人力资源总监),之前一直不被CEO待见,因为CEO觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。

                我同事进了团队之后,帮HRD做了多次汇报PPT,被大老板大加赞赏,觉得HRD进步很快、思?#38750;?#26224;。?#28304;耍?#36825;位HRD?#22270;?#20854;倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位HRD?#26087;?#33021;力不足的问题。

                我给很多企业做咨询项目的时候,发?#25351;?#31181;战略、流程、团队的问题,最后很多CEO长叹一口气,说:唉,一?#24418;?#39064;?#38469;?#20154;的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。

                但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于?#19994;?#19968;个优秀的人,那?#24471;?#31649;理体?#24403;旧?#23601;是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么?

                没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。

                三点误区说完了,总结一下,作为管理者,最重要的是:

                • 不要盲目努力、感动自?#28023;?#24403;然,更别去感动员工;

                • 把有限的时间和资源花在业务?#26087;恚?#32780;不是花在团队建设;

                • 如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。

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